SIGMA_Q: Sistema Integrato per La Gestiome Manageriale Di aziende orientate all’Eccellenza (Qualità Totale)

FRANCESCO CECOLIN

FC Engineering
Via Cavacio 36 Padova
ITALY
Francesco.cecolin@gmail.com    http://www.fc-engineering.it
 
Abstract: - Sigma_Q è un sistema integrato di gestione aziendale orientato al Business Excellence (Total Quality) .Il ciclo Sigma_Q è un sistema semplice e compatto per la combinazione dei benefici derivanti dal Processo di Autovalutazione e la necessità di ottenere risultati misurabili in breve tempo nelle aree deboli dell’organizzazione focalizzandosi non solo sui tradizionali strumenti del miglioramento continuo , ma anche e soprattutto sulle risorse umane.
 
Parole chiave: -Autovalutazione, Mappa dei Processi, Sistema dei Valori, Indicatori di Performances, Pianificazione dell’Eccellenza, Innovazione , Consenso , Process Owner, Livello Strategico/ Tattico/ Operativo,Supply Chain

1   Introduzione

Negli ultimi 20 anni molte aziende hanno introdotto i principi del Total Quality Management nelle loro organizzazioni al fine di ottenere miglioramenti nei prodotti e nei processi riducendone gli scarti ed i costi . L’approccio principale del TQM è basato sui modelli di Eccellenza ( come il modello EFQM) con l’integrazione di strumenti operativi come i 7 strumenti della Qualità, l’ 8D e così via. In parallelo sono partiti i programmi di implementazione dei Sistemi Qualità ISO 9000 definendo responsabilità, procedure ed istruzioni operative secondo gli standard ISO nelle organizzazioni aziendali soggette poi ad eventuale processo di certificazione da parte di enti accreditati

2   Formulazione del Problema

I due approcci , TQM e ISO non sempre hanno condotto ad  una visione unitaria dell’organizzazione creando talora due culture aziendali differenti e conseguenti approcci gestiti in alcuni casi sotto l’ombrello del TQM ( per esempio la definzione strategica di vision,e mission , il miglioramento continuo etc..) e altri sotto l’ombrello dell’ISO ( ad esempio la mappatura dei processi, le procedure ed istruzioni di lavoro per la conformità  etc..): questa situazione sta ancora producendo una certa discontinuità tra l’aspetto della pianificazione strategica e quello dei processi operativi e delle risorse umane. Per esempio troviamo molto spesso il Management Review ( previsto dalla normativa ISO) come documento non integrato nel Business Plan . Alla fine possiamo dire che i tre livelli di una organizzazione aziendale - quello strategico, quello tattico e quello operativo-non  sono sempre connessi fra loro o che la pianificazione strategica ha pochi e deboli nessi con i piani operativi in termini di progettualità e prioritizzazione

3   Una soluzione del problema

L’approccio proposto si basa  sul fatto che generalmente il livello strategico di una realtà industriale è relativo all’organizzazione mentre quello tattico è relativo ai processi e quello operativo si riferisce alle attività locali . Normalmente il Management si occupa degli aspetti strategici delegando ai Responsabili di Funzione (Professionals) la gestione di quelli tattici di sistema ed operativi non sempre garantendo coerenza e plausibilità tra obiettivi strategici e quelli operativi ; l’integrazione del sistema di Management viene proposta  attuando un collegamento coerente e consequenziale tra i seguenti elementi di un’organizzazione:
1. Vision & Mission
2.  Processi operativi
3.  Personale

Lo sviluppo  è creato da una sequenza  basato su 6 moduli secondo la seguente schematizzazione (vedere fig 1).

Fig.1. I moduli del ciclo Sigma_Q

I moduli istruiscono – supportati da adeguato software completamente integrato - le seguenti fasi :
  1. Autovalutazione secondo il modello EFQM (AV_BM);
  2. Mappatura dei Processi (PM_SQ);
  3. Mappatura del know how aziendale e definizione del sistema dei Valori (VS_KH);
  4. Gestione degli Indicatori di Performance e dei Sistemi di reazione (MS_IPR);
  5. Pianificazione del’eccellenza tramite la prioritizzazione dei progetti (PE_CI) ;
  6. Innovazione del prodotto e processo (INN_PP)

3.1 Il modulo AV_BM

L’autovalutazione secondo il modello EFQM ( fig 2) guida – tramite un modulo del software-l’organizzazione ad una prima analisi per evidenziarne- tramite punteggio- i punti di forza e di debolezza alla luce della Vision & Mission aziendale : questa attività viene effettuata dal  Management  sulla base della conoscenza dell’azienda e soprattutto dell’ottica del mercato ( benchmarking)

 Fig. 2 Il modello di eccellenza  EFQM

A seguito della opportunità di effettuare l’autovalutazione in modalità semplice e con tempi contenuti, il processo stesso si basa- in questo stadio del ciclo- soprattutto sulla percezione e l’esperienza dei managers piuttosto che su dati oggettivamente misurabili.

L’obiettivo principale di questa fase è soprattutto la ricerca del consenso del Management sulla identificazione e valutazione delle aree di debolezza e di forza dell’organizzazione (fig 3).

Fig. 3 I risultati dell’autovalutazione

Il risultato di questa fase di autovalutazione è un punteggio secondo una scala sintetica – con riferimento sempre al modello e con l’ausilio di un modulo del software  - dei seguenti elementi dell’organizzazione :
  • Leadership aziendale
  • Politica e strategia
  • Gestione del personale
  • Gestione dei partners e delle risorse
  • Processi in uso
  • Soddisfazione del personale
  • Soddisfazione del cliente
  • Impatto sulla società
  • Risultati di business. 

Questi dati vengono archiviati automaticamente in una matrice ( par 3.5) e costituiscono i dati di base da traguardare successivamente con i risultati derivanti dall’applicazione dei successivi 2 moduli.

3.2 Il modulo PM_SQ

Il modulo PM_SQ fornisce una mappa comparativa ( figura 4) tra i processi esistenti in azienda ( non solo con riferimento a quelli tipici  dei Sistemi Qualità, Ambiente e Sicurezza) e un modello globale che descrive i processi a valore aggiunto per il cliente , quelli di management e di supporto ,con l’obiettivo di evidenziare i processi in uso non strutturati o quelli non implementati nonchè i collegamenti in ottica input/ output tra i processi stessi (cliente /fornitore interni); questa analisi deve essere condotta dai Process Owners con il supporto degli specialisti ed anche in questo caso i dati derivanti dall’analisi vengono archiviati a livello di software nel file globale di cui al par 3.5.

 

 

Fig. 4 La mappa dei processi

Confrontato con il criterio Processi derivato dall’autovalutazione effettuata dal  Management secondo il questionario di AutoValutazione , qui abbiamo ora un’immagine più dettagliata e misurabile dello stato dei processi come vista direttamente dalle persone che operano nei processi stessi.

Come conseguenza si possono individuare nel file della matrice globale ( par 3.5) alcune differenze tra la percezione /conoscenza del  Management e l’analisi dei Professionals (Process Owners)

3.3 Il modulo VS_KH

Il modulo VS_fornisce una mappa delle competenze e dei valori aziendali secondo un modello di riferimento (fig 5) per le persone che operano all’interno dell’organizzazione .Tale analisi viene effettuata con l’ausilio di una check list - supportata da un modulo del software –in collaborazione con la funzione  Risorse Umane  Lo scopo di questo modulo è di evidenziare lo scostamento tra il fabbisogno così come definito dal Process Owner alla cui area appartengono le persone valutate e l’effettivo risultato sia sul piano delle competenze (tecnico-manageriali)che su quello dei valori ( morali e sociali) tenendo presente  che tutti gli obiettivi strategici sono collegati da un nesso ben definito alle competenze tecniche e ai valori della persona. Anche in questo caso i dati provenienti dall’analisi sono archiviati nel file globale di par 3.5.

 

 

Fig. 5 La mappa dai Valori e delle Competenze

 

Anche in questo caso, possiamo confrontare   i risultati dall’autovalutazione del Management relativi al criterio “ Personale operante in Azienda ” del modello di eccellenza  con quelli derivanti dalla mappa delle competenze e dei valori.

3.4 Modulo MS_IP

Il modulo MS_IPR fornisce ,tramite un pannello di controllo gestito mediante un modulo del software, il collegamento tra processi e indicatori di performance raccogliendo i dati da  quelli già in essere presso l’organizzazione ed evidenziando quelli mancanti a copertura del quadro complessivo dei processi così come definito nel modulo stesso  . Lo scopo è quello di avere un quadro completo che consenta una visualizzazione immediata dello stato delle misure dei processi attivando il meccanismo del team work per l’analisi complessiva dell’azienda intesa come supply chain.
Sul pannello è possibile individuare immediatamente i processi caratterizzati da basse performances rispetto a quelli perfomanti, stabilire l’eventuale nesso causale tra quelli a monte e a valle ,mantenendo la cronologia dei risultati nel tempo visualizzati in grafici di trend storico.
In questa fase una delle  parti più importante è relativa alla stabilizzazione di un efficace processo di comunicazione all’interno dell’organizzazione basata sulla relazione cliente-fornitore interno.
I process owners dei vari processi si confrontano nello stessa sede sui risultati globali gestendo quelli particolari in ottica supply chain.

I risultati degli indicatori vengono inviati automaticamente al file globale ( par 3.5) per essere utilizzati nel confronto con gli altri moduli.

 

 

Fig. 6 Gli indicatori di performance collegati al pannello di controllo sulla mappa dei processi

 

3.5 Modulo PE_C

Il modulo PE_CI è costituito dalla matrice ( file globale di fig7) dove i risultati dal primo processo di autovalutazione (modulo AV_BM) sono traguardati con i dati provenienti dagli altri tre moduli   ( PM_SQ, VS_KH and MS_IPR). All’incrocio  dei dati di ciascun elemento  dell’organizzazione come definiti dal modello EFQM ( colonne verticali) e con quelli dei tre moduli operativi ( righe orizzontali)  un marcatore indica con codice colore ( in funzione del gap ) lo scostamento tra quanto valutato dal  Management e quanto misurato direttamente sul sistema dai Process Owners. Il sistema fornisce , automaticamente una prima  immagine delle aree critiche sulle quali è suggerito operare delle scelte di miglioramento privilegiando quelle che sono giustificate da dati che si scostano in maniera importante dai targets e in contraddizione con quelli provenienti dalla autovalutazione del Management .Lo scopo di questa fase consiste nella individuazione di una plausibilità e di una correlazione tra quanto evidenziato nell’autovalutazione ( visione strategica dell’azienda) e quanto derivato dai moduli gestionali ( gestione operativa dell’azienda). In questa fase il  Management è chiamato a confermare o meno quanto il sistema propone a livello di intervento in termini di  criticità , definendo i progetti ed  il livello di attuazione ( strategico = organizzazione, tattico= processo/sistema operativo= attività di ufficio /reparto) e ricercando infine  il consenso sulla priorità ( progetti SIGMA_Q) .I progetti devono essere correlati fra di loro nella logica dei criteri del modello EFQM laddove un risultato è l’effetto di un operatore.I risultati di questo modulo costituiscono la struttura principale del Management Review così come richiesto dalle normative di Sistema ISO.

 

 

Fig. 7 Matrice della Pianificazione dell’Eccellenza

 

3.6 INN_PP module

Il modulo INN PP (figura 8) individua gli strumenti principali per l‘innovazione nella Progettazione (QFD-Quality Function Deployment semplificato) e nel Processo  ( 6 Sigma semplificato) al fine di implementare i progetti individuati nel modulo della Pianficazione .Lo scopo è di assicurare all’organizzazione la conoscenza e l’uso di tali strumenti in ottica di completa autonomia ( self learning organization.)
Il modulo software fornisce una check list tramite la quale è possibile identificare le aree di lavoro da migliorare sul piano operativo con gli strumenti standard del 6 Sigma ( TPM, 5s, Zero difetti…) Tale analisi consente di evidenziare quindi il grado di conoscenza ed implementazione di questi strumenti da parte dell’organizzazione . Basandosi sulle mappa delle competenze del modulo KH_VS è ora possibile individuare le risorse e le competenze necessarie per lanciare e rendere operativi gli strumenti in questione per il raggiungimento degli obiettivi fissati.
 
 Il modulo INN_PP quindi viene supportato :
  • da quello dei processi per la corretta individuazione del processo su cui si opera , di quelli a monte e a valle
  • da quello delle competenze e dei valori per l’individuazione delle risorse con gli skill umani e professionali necessari
  • da quello delle misure di performances per assicurare indicatori che oggettivizzino il miglioramento pianificato

 

Fig. 8 GLi strumenti QFD e Lean Six Sigma

 

4   Conclusioni

Il ciclo SIGMA_Q si chiude  con un nuovo processo di autovalutazione volto a determinare il nuovo punteggio dell’organizzazione rivista dal Management dopo o durante l’implementazione dei progetti a conferma dell’allineamento tra misure interne , percezione manageriale e soddisfazione del cliente .

Il ciclo SIGMA_Q , attuato con cadenza annuale , assume una connotazione di sistema e si configura sulle caratteristiche peculiari dell’azienda

Avendo così definito un processo coerente ed  interconesso per la gestione dei progetti di miglioramento sui tre piani Strategico/ Tattico ed Operativo  , prioritizzati  e plausibili , l’approccio Top to Bottom lavora in parallelo con quello Bottom to Top rendendo pragmaticamente possibile il meccanismo dell’empowerment ed assicurando un’integrazione efficace tra il Management e le funzioni operative per la definitiva soluzione  dello scostamento  tra approccio strategico  e attività operative

[1] www.efqm.org

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